Что такое анализ бизнес-процессов?

В предыдущей статье мы рассмотрели, что такое бизнес-процесс (БП). Там мы уже упоминали, что на одном определении и описании дело не заканчивается. Бизнес-процессы необходимо анализировать и контролировать.

Анализ бизнес-процессов — это деятельность компании, направленная на получение фактических данных о функционировании и эффективности процесса. Он должен проводиться регулярно (для каждого процесса определяются свои сроки).

Зачем вообще нужен анализ? Если он проведён правильно, то благодаря ему можно:

• Получить информацию о сильных и слабых сторонах процесса.
• Понять, работает ли процесс в целом, и если да, то насколько хорошо.
• Найти потенциалы для улучшения.
• Более эффективно распоряжаться материальными и нематериальными ресурсами организации.

Все эти задачи преследуют одну-единственную цель — повысить конкурентоспособность и доходы компании.

Как организации понять, что процесс работает хорошо?

Логично, что следует разработать для себя определённые критерии. Например, если продажи идут, то бизнес-процесс «Продажи» работает. Значит, он эффективен. А устраивает ли организацию, что продаётся всего лишь 5 позиций в день, а не 500?

Вот тут мы и можем судить о результативности процесса. Результативность — это степень эффективности.

Приведём пример из повседневной жизни: если студент сдал экзамен, значит, он в течение семестра был эффективен. А вот то, как — на «3», «4» или «5» —покажет, насколько он был результативен.

Так и с нашим отделом продаж. Просто продавать — мало. Продавать нужно столько, чтобы это соответствовало ожиданиям компании.

Организация может определить для себя разные показатели эффективности и результативности, но всех их можно разделить на три большие категории:

• Структурные — это отношение части к целому. Результат выражается дробным числом или в процентах. Например, если организация хочет посчитать свой процент брака, она должна количество некачественных изделий разделить на общее число произведённой продукции.

• Относительные — показывают отношение разных данных друг к другу. Например, сколько деталей производится за час.

• Измеряемые (индекс) — сравнивают один и тот же показатель, но за разные периоды времени. Например, в 2021 году предприятие произвело 20000 т продукции, а в 2022 — 25000. Коэффициент продуктивности составляет:

Методики анализа бизнес-процессов

Существует множество методик анализа бизнес-процессов: от очень простых до очень сложных.

Условно их можно разделить на два вида: качественный анализ и количественный. У обоих есть свои плюсы и минусы

Качественный анализ

Это обработка данных на основе субъективных суждений. Сюда относится все, что нельзя измерить в цифрах.

Например, считает ли организация наличие ДМС у сотрудников своим преимуществом? Является ли регулярное обновление базы поставщиков сильной стороной?

Этот подход хорош тем, что он простой и понятный, достаточно быть экспертом в области.

Но главный минус как раз в том и состоит, что экспертность — понятие относительное. Кто-то расценит ДМС как заботу о сотрудниках, повышение имиджа компании как привлекательного работодателя, где здоровые сотрудники — там и результативная работа. А кто-то скажет, что это пустая трата времени и денег.

Количественный анализ

Это все методики, которые позволяют проанализировать процесс, опираясь на конкретные цифры.

Например, процент удовлетворенных заказчиков, финансовые затраты, на сколько удалось сократить расходы по сравнению с прошлым годом.

Количественный анализ достаточно точно описывает положение вещей, но к нему нужно очень тщательно готовиться: собрать абсолютно всю информацию и посчитать. Вероятность ошибки велика, потому что, как показывает практика, люди не всегда документируют все данные.

Кто отвечает за анализ бизнес-процессов?

В разных компаниях это реализуется по-разному.

Где-то за анализ отвечает сам владелец процесса (ВП) — он лучше всех знает, как его процесс функционирует.

Где-то для этого выделяется отдельная штатная единица — такой специалист не является экспертом в области, но он координирует деятельность владельцев процессов: собирает у них данные, затем систематизирует их и проводит анализ.

Другие компании предпочитают пригласить аналитиков извне. Это позволяет сэкономить и провести более объективный анализ.

Вне зависимости от того, какого подхода придерживается организация, основная нагрузка все же ложится на плечи ВП. Если он не будет хранить данные и вести записи, ни один внешний или внутренний специалист не сможет проанализировать процесс как следует.

Методы качественного анализа бизнес-процессов

Анализ БП, как и описание, дело творческое, но для удобства можно воспользоваться уже готовыми методами.

SWOT-анализ

SWOT— это аббревиатура, которая расшифровывается как «Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats». В переводе «Сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы». Так как SWOT — это субъективный метод, то и вся информация в нем основана только на оценке ситуации владельцем процесса и его коллегами. Опрос мнения других сотрудников — это обязательная составляющая хорошего SWOT-анализа.

SWOT приобрёл большую популярность благодаря своей простоте и наглядности.

Это универсальный инструмент:

• подойдёт любой организации;
• позволяет оценить не только сам процесс, но и его связь с другими;
• прекрасно подходит для описания текущей ситуации и служит базой для разработки в дальнейшем плана улучшающих мероприятий;
• позволяет получить наиболее полное представление о процессе.

В разделах «Сильные» и «Слабые стороны» описывают текущую ситуацию внутри компании. Что у неё получается хорошо, а что плохо. Например, вовлечённость сотрудников, объемы продаж, стабильные отношения с поставщиками.

А вот «Возможности» и «Угрозы» — это внешние факторы, на которые организация повлиять не может. Что-то она может использовать себе во благо (возможность). Например, какая-нибудь IT-компания разработала новую программу, которая поможет оптимизировать работу компании. А что-то может угрожать деятельности. Например, введение нового закона, появление новых конкурентов или закрытие границ.

Традиционно SWOT-анализ представляет собой прямоугольник, разделённый внутри на четыре равных секции. Каждый раздел — для каждой характеристики.

Выделение проблемных областей

Это самый простой метод качественного анализа, в основе которого лежит опрос мнения других сотрудников.

Он проводится в несколько этапов:

1. ВП составляет укрупнённую схему процесса с основными шагами и исполнителями.
2. ВП разрабатывает и передаёт коллегам опросник.
3. Собирает полученные результаты.
4. Анализирует обратную связь и выделяет на схеме самые проблемные этапы.

Такой подход позволяет акцентировать внимание на определённых зонах, но сам по себе не является инструментом для полноценного анализа и разработки плана действий. Он служит прекрасной базой для других, более углубленных методов.

Строгих требований к его оформлению нет. ВП может делать схему, как ему удобно.

Ранжирование процессов

Это метод субъективной оценки, при котором бизнес-процессы расставляются по приоритетности. Соответственно, бизнес-процессам наибольшего приоритета будет выделяться больше ресурсов, наименьшего приоритета — меньше.

Для проведения такого анализа необходимо собрать руководство компании и владельцев процессов. Есть два пути.

Первый и самый простой: участники совещания просто договариваются о том, какой процесс приоритетнее. Такой способ подходит для очень молодых и небольших компаний. Но он ненадежный и используется крайне редко.

Второй чуть посложнее и требует математического подхода.

Участники определяют для себя критерии, по которым будут оценивать приоритетность процессов, и степень их воздействия.

Допустим, первый — это будет влияние на доход компании, где:

1 — не влияет;

2 — среднее влияние;

3 — значительное влияние.

Второй — безопасность процесса, где:

1 — опасностей почти нет;

2 — средняя опасность;

3 — очень опасно.

Чтобы получить данные по каждому процессу, необходимо перемножить числа.

Также организация устанавливает для себя диапазон приоритетности. Очень часто их обозначают цветами

Например:

1-3 — зелёная зона, низкая степень приоритетности;

4-6 — желтая зона, средняя степень приоритетности;

7-9 — красная зона, наивысший приоритет.

Степеней оценки и цветовых обозначений может быть сколь угодно много. В этом примере мы берём самые простые.

Оценим три процесса: производство, транспортировку и управление персоналом.

Производство — очень опасный процесс, который сильно влияет на доход: 3*3=9, 9 — это наивысший приоритет.

Транспортировка — среднее влияние на доход компании (ведь без него невозможно доставить продукцию заказчикам, а повреждение товара — это убытки) со средней степенью опасности: 2*2=4, 4 — это желтая зона, средний приоритет.

Управление персоналом — безопасный поддерживающий процесс, который не влияет на доход: 1*1=1, 1 — это зелёная зона и низкий приоритет.

Методы количественного анализа

Методы количественного анализа основаны на математических моделях. Все результаты опираются строго на статистические данные. Субъективной оценке здесь нет места.

АВС-анализ

ABC-анализ расшифровывается как «Activity-based Costing Analysis» — анализ затрат по видам деятельности. Он может использоваться и для определения разных типов затрат на уровне одного процесса, так и для определения самых затратных процессов на уровне организации. Критерии затрат при этом можно брать абсолютно любые.

ABC-анализ основан на всем знакомом законе Парето: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

Но тут нужно понимать, что результат — это не только что-то хорошее вроде дохода, это могут быть и расходы организации.

ABC-анализ проводится по определённым правилам:

• Нужно понять цель анализа, и что мы будем делать с полученными результатами. Например, нужно определить самых дорогих поставщиков услуг. Что с ними делать? Искать новых? Договариваться о снижении цены? Вообще отказаться от услуги? Анализ не должен проводиться только ради анализа.
• Выбрать процессы и критерии оценивания.
• Определить сумму затрат на один процесс и общую на все процессы. Затраты должны браться за одинаковый период: месяц, полгода, год — на усмотрение организации.
• Расставить процессы в порядке убывания по затратам. То есть самый дорогой — на первое место. Самый дешёвый — на последнее.
• Складывать затраты лидирующих позиций до тех пор, пока они не составят 80% от общей суммы.
• Это и будут те самые 20% процессов, которым нужно уделять наибольшее внимание. Так называемая группа «А».
• Теперь нужно определить группы «B» и «С». На них уходит 20% затрат. Пропорция может быть любая. Например, пусть на «B» уходит 13% затрат, а на «С» — 7%.
• Мы вычёркиваем из списка процессы, которые попали в группу «А», и складываем последующие суммы по процессам, пока они не составят 13% от общей суммы затрат — это будут процессы группы «B». Им внимания будет уделяться меньше.
• Оставшиеся процессы автоматически попадут в группу «С» — за ними контроль почти не нужен.

Зачем это нужно на практике?

Допустим, организация развивает свою инфраструктуру и вкладывает огромные средства в инвестиционные проекты в разных процессах. Их множество. А ещё, если это целая сеть в разных городах, за ними сложно уследить. Благодаря этому принципу, можно понять, какие проекты и процессы самые дорогие, и, соответственно, уделять им больше внимания. Ведь цена ошибки обходится дорого.

Имитационное моделирование процессов

Имитационное моделирование процессов — это компьютерное создание модели организации. Основная цель — понять, как оптимизация каких-либо процессов отразится на работе компании.

Зачем строить модель? Почему нельзя проверить на практике? Вживую это может быть просто нецелесообразно по ряду причин:

• Если это связано с изменением инфраструктуры или введением в эксплуатацию нового оборудования, увеличивается объём брака, уходит время на демонтаж и монтаж. Все это означает финансовые потери для компании.
• Человеческая психика неохотно адаптируется к изменениям. Иногда люди тормозят внедрение хороших идей просто потому, что привыкли делать по-старому.

Есть три основных подхода к имитационному моделированию:

• Дискретно-событийное — это описание процессов системы в хронологическом порядке, линейно. Хорошо подходит для описания производственных процессов.
• Системная динамика — рассматривает поведение системы во времени в зависимости от состояния ее элементов. Подходит для описания причинно-следственных связей.
• Агентное моделирование — рассматривает поведение отдельных единиц системы во времени.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Типовые требования — это все нормы и правила, которым компания должна следовать. Они могут быть внешними (например, требования законодательства в области охраны труда) и внутренними. К ним относятся, например, регламент компании, процедуры, инструкции.

А еще есть такая интересная вещь, как международные стандарты качества — система ISO. Они не обязательные к исполнению, компания вступает в это дело добровольно. Но если назвался груздем — полезай в кузов. Как только компания решается получить сертификат соответствия этому стандарту, она берет на себя ряд обязательств.

У ISO далеко не один стандарт, и чем больше компания хочет получить сертификатов, тем большее количество требований ей придётся выполнять.

Возникает закономерный вопрос: зачем это вообще нужно? С государственными проверками все понятно. Не выполнил — штраф.

Стандарты ISO — это общепризнанный мировой критерий качества. Если компания выходит на глобальный рынок, иностранцам дела нет до того, что у неё с Ростехнадзором, и сколько штрафов она оплатила. А вот сертификат ISO — совсем другое дело. Если он есть, значит, организация умеет работать.

Измерение и анализ показателей процесса

С помощью каких методов проанализировать процессы — понятно. Теперь осталось определиться с показателями.

Все они делятся на две большие категории:

• Качественные — основаны на субъективной оценке руководителей, экспертов и сотрудников. Например, генеральный говорит: «Я вижу, что процесс функционирует хорошо.» И никакие аргументы и цифры ему не нужны. С одной стороны, это не очень профессиональный подход. Но с другой стороны, представьте, что в прошлом году процесс был в полном упадке, не работало ничего. А в этом году сменили владельца процесса, система работает неидеально, но есть какие-то положительные сдвиги. Это, однозначно, прогресс, цифры будут малоинформативны.
• Количественные — все показатели, которые можно измерить. Они делятся на:

• абсолютные — показатели времени выполнения процесса, стоимости, качества, технические;
• относительные — показывают отношения между абсолютными показателями (временные, стоимостные, технические, индикаторы качества)

Абсолютные показатели

Относительные показатели

Относительные показатели — это результаты сравнения абсолютных по трём

категориям: план-факт, сравнение с другим процессом, удельные. В таблице ниже приведены некоторые примеры.

Резюме

Регулярный анализ бизнес-процессов помогает руководству компании понять, как работают процессы, какие из них способствуют ее развитию, а какие тормозят. Какие самые выгодные, а какие самые убыточные. На основании полученных результатов организация планирует свои дальнейшие шаги.

Для правильного анализа компания необходимо назначить ответственного за анализ, выбрать для себя методологию, по которой будут работать, и показатели, по которым будут оценивать работу.