Управление бизнес-процессами (Business Process Management, сокращённо BPM) — это комплексный подход к управлению всей организацией. Очень часто его противопоставляют функциональному менеджменту — управлению конкретной функцией и конкретным отделом.
Возьмём для примера обычное предприятие. При функциональном подходе у каждого отдела есть своя задача, он не ориентирован на итоговый результат деятельности всей организации. Сотрудники одного отдела не думают о сотрудниках другого. Вся компания при этом будто разбита на группы.
Когда мы говорим о процессном подходе к управлению, организация выступает как единый организм, где все взаимосвязано, одно подразделение зависит от другого.
Управление бизнес-процессами позволяет организации:
- быстрее адаптироваться к меняющимся условиям рынка;
- досконально изучить, как работает процесс;
- постоянно улучшать свою производительность и качество продукции;
- оптимизировать свою работу;
- повысить конкурентоспособность;
- более эффективно планировать свою деятельность и бюджет;
- минимизировать риски;
- улучшить экономические результаты.
Структура управления бизнес-процессами
В этой статье мы рассмотрим классификацию бизнес-процессов по их влиянию на добавочную стоимость.
Стратегические. Они не влияют на создание товаров и услуг, но выполняют важную работу — теоретическую, если так можно выразиться. Такие процессы отвечают за разработку стратегии, постановку целей, бюджетирование, определение индикаторов процессов, а также за анализ и контроль над функционированием этих процессов.
Операционные процессы — те, что напрямую влияют на создание прибыли. Сюда относится непосредственно производство различных товаров и оказание услуг. Например, если это фабрика, то операционный процесс — пошив одежды. Если это ремонтная мастерская, то операционный процесс — ремонт телефонов.
Поддерживающие процессы — не влияют на создание добавленной ценности, но они необходимы для того, чтобы стратегические и операционные могли нормально работать. Например, если участники процесса «Снабжения» не купят компьютеры, бумагу и ручки, участники стратегических процессов просто не смогут сформулировать и записать свои идеи.
Цикл управления бизнес-процессами
Процессный подход в управлении подразумевает постоянное совершенствование работы компании. Это значит, что процессами нужно не просто управлять, но и улучшать их.
Существует множество методологий и вариантов цикла управления процессами, например, PDCA, DMAIC. Все они плюс-минус об одном и том же. Где-то есть дополнительные шаги, где-то они опущены.
В целом цикл управления можно представить так:
Определение
Сюда входят две основные задачи:
- создать полное описание или модель того, как процесс работает сейчас («как есть»);
- определить, каким организация хочет видеть процесс («как должно быть»). Для этого она должна установить цели и задачи процесса, ответственных и исполнителей, его входы и выходы, заказчиков, ожидаемый результат и критерии оценивания.
Анализ процесса
На этом этапе компания занимается имитационным моделированием: рассматривает все возможные варианты развития событий. Как какое-то изменение повлияет на функционирование всей системы? Например, что будет, если оператор будет тратить на обработку детали не 30 минут, а 15. Чем больше развилок будет предусмотрено, тем лучше.
Реализация изменений
На этом этапе происходит внедрение нововведений в реальность.
Какой бы безупречной ни была модель, предусмотреть все — невозможно.
Это своего рода проверка гипотезы, поэтому рекомендуется реализовывать изменения не во всей компании, а в каком-то одном отделе или пилотной группе. Например,
компания хочет перейти с Google Workspace на Microsoft. Вполне вероятно, что возникнут проблемы. Чтобы команда айтишников не бросалась спасать все предприятие, можно установить пакет всего лишь для нескольких пользователей.
Мониторинг процесса
На этом этапе отслеживаются результаты после внедрения изменений. Сбор статистики при этом должен идти регулярно: это может быть обратная связь от персонала или получение данных об ошибках оборудования. Результаты необходимо оценивать в соответствии с индикаторами, утверждёнными в шаге 1.
Оптимизация процессов
На этом этапе сравниваются текущие результаты бизнес-процесса после внедрения изменений с тем, «как должно быть» (шаг 1). Если есть расхождения, анализируют ошибки, составляют новый план действий, цикл запускается заново и будет повторяться до тех пор, пока цели не будут достигнуты.
Цели управления бизнес-процессами
Любой бизнес создаётся с целью получения и увеличения прибыли. Сделать это можно разными путями, например:
- сокращать собственные расходы;
- наращивать производство;
- быть более привлекательными по сравнению с конкурентами;
- повысить цену на свой продукт.
Стратегические процессы ставят перед компанией глобальные цели. Все остальные процессы должны способствовать на разных уровнях их достижению. Не должно быть таких процессов, которые функционируют просто так или работают в убыток.
В процессном управлении цели устанавливают по принципу иерархии: цели компании дробятся на цели процесса, цели процесса — на цели отдельных руководителей, цели руководителей — на сотрудников.
BPM помогает определить задачи для каждого отдельного процесса, выполнение которых повлияет на результаты всей компании.
Как это работает в жизни.
Например, компания ставит перед собой цель сократить расходы на 15%. Допустим, в компании 10 процессов. Тогда эти 15% будут разделены между ними. Далее владелец каждого процесса должен разработать шаги, как конкретно он планирует это осуществлять. Подход к реализации может быть разный: можно искать более дешёвых
поставщиков, перенести ремонтные работы на следующий год, сократить сотрудников, договариваться о скидках. Затем эти задачи превращаются в цели для отдельных сотрудников.
Такая иерархия позволяет:
- сделать каждого человека в компании причастным к достижению целей;
- повысить эффективность;
- четко определить зоны ответственности и сроки.
Методы управления бизнес-процессами
Есть несколько подходов к управлению существующими бизнес-процессами. В этой статье мы рассмотрим три самых популярных.
Оценка эффективности процессов
Направлена на постоянный контроль за текущими показателями с целью дальнейшего совершенствования.
Чтобы оценить эффективность процесса, организация рассматривает его с нескольких сторон:
- Затраты организации на поддержание этого процесса — оборудование, оплату труда, оформление подписки на информационные ресурсы и так далее.
- Результат и получение ценности на выходе — какая от этого процесса польза.
- Время выполнения процесса.
- Отклонения по качеству.
После проведения такого анализа организация может принять решение:
- об упразднении процесса и передачи каких-то функций на аутсорс;
- о разделении процесса на несколько или объединении нескольких процессов в один;
- о дальнейшем совершенствовании процесса.
Любые затраты на процесс должны быть меньше, чем прибыль от него. И их нужно рассматривать в долгосрочной перспективе. Например, компания закупает очень дорогое оборудование. Возможно, его цена составит половину дохода компании. Но если в дальнейшем такая покупка ускорит и улучшит процесс, сделает работу компании проще, и благодаря этому она сможет зарабатывать больше — это целесообразные расходы.
Трансформации бизнес-процессов или реинжиниринг
Данный подход заключается в полном изменении структуры процесса. Он отличается высокой эффективностью, но при этом очень велик риск неудач. Хорошо, если перед его проведением организация проводит имитационное моделирование.
Тщательная подготовка к реинжинирингу БП — это половина успеха. Руководство компании должно предусмотреть все риски, насколько это возможно.
Изменению может подлежать все: описание процесса, блок-схемы, входы и выходы, ресурсы, владелец, исполнители, показатели.
Если при оценке эффективности нас просто интересует, работает ли процесс в плюс или в минус, то при трансформации необходимо точно определить, что именно мы хотим получить.
Во время реинжиниринга процесса организация должна запустить процесс по управлению изменениями. Его цель — максимально быстро предоставлять обратную связь об изменениях, устранять неполадки, информировать сотрудников и документировать полученные данные.
Компания должна понять, сколько времени у неё уйдёт на трансформацию и установить вехи. На этих контрольных точках руководство:
- анализирует, на каком этапе трансформации находится процесс;
- определяет сильные и слабые стороны;
- решает, нужны ли дополнительные ресурсы.
Реинжиниринг процессов — это очень серьёзный инструмент. Он рекомендуется компаниям, которые близки к разорению. Куда реже его используют успешные предприятия.
Оценки зрелости управления бизнес-процессами
Оценка зрелости нужна, чтобы понять, на каком этапе управленческого развития находится компания, и куда нужно стремиться, что улучшать.
Существует множество подходов к определению уровня зрелости компании, в том числе и с точки зрения управляемости бизнес-процессами.
Есть несколько методологий, но в целом они все похожи. Для примера рассмотрим методику компании Gartner:
- Уровень 0. Компания осознаёт свою неэффективность. Бизнес-процессы не описаны и не управляются, работают хаотично.
- Уровень 1. Компания знает свои процессы. Есть описание, модели, определены индикаторы эффективности.
- Уровень 2. Автоматизация и контроль на уровне процесса. Есть система управления процессами, процессы оптимизированы и работают по регламенту, ведётся учёт затрат.
- Уровень 3. Автоматизация и контроль на межпроцессном уровне. Процессы могут меняться в соответствии с рыночной стратегией.
- Уровень 4. Управление цепочкой добавленной стоимости. Ценность бизнеса связана с БП. Управление процессами в соответствии с целями бизнеса.
- Уровень 5. Бизнес имеет адаптивную структуру. Может меняться в соответствии с условиями рынками и новыми целями компании, разрабатываются новые продукты и услуги.
Уровни — это не цели, к которым нужно стремиться. Они просто помогают понять, где компания находится сейчас.
Этапы управления
Выше мы разобрали всю теорию: зачем нужно управлять бизнес-процессами, как выглядит их жизненный цикл, какие есть методы, как управлять существующими процессами. В этом разделе опишем поэтапно, как компании разработать и внедрить процесс с нуля.
Этап 1. Разграничение
На этом шаге компания отделяет один процесс от другого, определяет владельцев процессов, исполнителей, и что будет входить в обязанности каждого.
Звучит просто.
Но основная проблема состоит в том, что люди путают понятие функций и процессов. Зачастую одна и та же работа ведётся на стыке нескольких подразделений. Например, инвентаризация складов.
Кто несёт за неё ответственность: сотрудник склада или сотрудник бухгалтерии, который ведёт учёт средств? Выходит, что сотрудники бухгалтерии и складов будут вместе работать в процессе «Инвентаризация». Один отвечает за хранение, другой за документирование и учёт.
Этап 2. Описание
Подробное описание того, как процесс функционирует, согласно утверждённым нотациям. Описание может быть в виде текста, таблиц или блок-схемы. Это один из самых важных этапов, потому что именно на нем определяются регламент процесса, как сотрудники будут действовать, какие у них будут индикаторы эффективности, как
часто их будут измерять и так далее.
Этап 3. Внедрение
На этом этапе переходят от теории к практике.
В стандартах ISO есть отдельный пункт «Управление изменениями». Когда внедряют новый процесс, параллельно начинает работать группа людей, которая будет отслеживать, как проходят нововведения. Контроль за внедрением позволяет отслеживать:
- какие ошибки и сложности возникают;
- есть ли противоречия;
- достаточно ли ресурсов;
- точно ли исполнители и владельцы понимают свои задачи.
Важно понимать, что на этапе внедрения процесс может работать неидеально, и это абсолютно нормально. Организация продолжает записывать ошибки для подготовки к следующему этапу.
Этап 4. Улучшение
Ошибки собраны и задокументированы. Теперь их нужно исправить. Владелец процесса, исполнители и группа по управлению изменениями начинают совместно разрабатывать план улучшающих мероприятий: определяют, что необходимо изменить, каких документов не хватает, какие доработать, где слабые места процесса. Напротив каждого мероприятия должны быть проставлены ответственные и сроки его выполнения.
Такой план — это живой документ. Исполнители и владельцы процесса должны регулярно обновлять статус выполнения мероприятий и давать свои комментарии.
Этап 5. Аудит
Через некоторое время после внедрения и улучшения процесса необходимо провести его аудит. Он может быть либо внутренним (в этом случае его проводят специально обученные сотрудники компании), либо внешним (приглашают экспертов из сертифицированных организаций).
Чем аудит отличается от обычного контроля владельцем процессом, и зачем он нужен?
- аудит проводят независимые эксперты, которые поставят объективную оценку и покажут отклонения;
- новый взгляд может увидеть вещи по-другому и предложить те улучшения, о которых владелец процесса не догадывался;
- обычно ВП ориентируется на доведение своего процесса до состояния «как должно быть» в отрыве от целей компании и требований стандартов.
Оптимизация управления бизнес-процессами
В некоторых организациях слово «оптимизация» стало почти ругательным. Компания не сократила сотрудников, а провела оптимизацию штата. Не перестала предоставлять бесплатный чай и кофе, а оптимизировала расходы.
На самом деле оптимизация — это очень полезное действие. Ее цель — улучшение работы процесса и всей компании за счёт сокращения издержек и повышения производительности.
Некоторые разделяют понятия «оптимизация» и «улучшение», хотя они очень близки по смыслу. Улучшение — это что-то более абстрактное, без конкретики. Это приведение процесса к его нормальному состоянию. Оптимизация имеет конкретные цели (например, увеличить производительность на 5%). Она — сверх нормального состояния процесса. Например, провести ремонтные работы в рамках бюджета — это улучшение. Провести ремонтные работы и сэкономить 10% от выделенного бюджета — это оптимизация.
Если компания хочет развиваться, она должна регулярно оптимизировать свою деятельность.
Ее можно проводить с разными целями, например:
- сократить расходы;
- проверить дублирование функций (выполняют ли несколько человек одну и ту же задачу?);
- нет ли ненужных процессов (например, если в компании техническое обслуживание автомобилей проводится только два раза в год, ей незачем держать автослесарей, проще обратиться в автосалон);
- минимизировать бюрократию;
- ускорить принятие решений;
- проверить, хватает ли в процессах сотрудников и наоборот — нет ли лишних сотрудников;
- упростить работу;
- снять нагрузку с персонала;
- повысить качество продукции и услуг и удовлетворённость заказчиков.
Сейчас практически все процессы предприятия можно оптимизировать и
автоматизировать с помощью IT-решений, например, Excel, «1С», сервисов электронного документооборота, цифровых подписей и так далее.
Все причины, когда стоит проводить оптимизацию, можно свести к основным двум:
- стагнация компании;
- расходы увеличились, а прибыль нет.
Оптимизацию следует начинать с тех бизнес-процессов, которые больше всего влияют на доход компании — операционных. Затем переходить к стратегическим и поддерживающим. Люди, как правило, очень скептически относятся к изменениям, поэтому возрастает роль руководителей. Обычно сначала проводят семинары для топ-менеджмента, чтобы они прониклись идеей изменений и были примером для своих сотрудников.
Резюме
Управление бизнес-процессами позволяет организациям повысить свою эффективность, конкурентоспособность и наладить взаимодействие между сотрудниками разных отделов. Но руководители должны понимать, что это долгий и постоянный процесс, который требует времени, сил и денег. Нельзя один раз отрегулировать процесс и остановиться на этом. Постоянное улучшение должно стать образом жизни компании.
BPM прекрасно подходит для стабильных средних и крупных предприятий, где требуется чёткая регламентация действий. Однако, если компания молодая и только подстраивается под рынок, внедрение BPM может сыграть с ней злую шутку и затормозить ещё не начавшееся развитие.